어떻게 관리중의 문제를 발견합니까

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그래서 갈등의 98%는'오해'로'오해'가 98%가'오해'라는 이유로 문제에 대한 이해가 일치하지 않은 것으로 나타났다.

판매 임무를 완수하지 못한 것은 문제가 아니라 모든 사람이 임무를 완수하지 않았기 때문에 우리가 노력하지 않는 것이 아니라 기업 외부 환경에 중대한 변화가 발생한 것을 이해하는 사람이 있다.

다른 기업들이 같은 시장 경쟁환경에서 판매상황이 우리보다 잘 완성되기 때문이다.

‘문제 ’에 대한 이해가 다르기 때문에 기업의 관리 결정과 채택하는 행동은 다르고, 직원들이 일하는 태도와 표현이 다르다.

문제를 해결하는 전제는 발견과 정확한 문제를 제기하는 것이다.

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'무엇을 하는가'보다'옳은 일'이 더 중요하다.

기업의 혁신 활동의 목적은 관리 문제를 해결하기 위해 관리 문제를 해결하려면 우선 ‘ 관리 문제 ’ 가 무엇인지 알아야 한다.

이른바 ‘관리 문제 ’란 기업의 경영 관리 활동 중 ‘기존 상태 ’와 ‘기대 상태 ’의 차이다. 혹은 관리문제는 ‘관리 현황 ’과 ‘관리 목표 ’의 차이다. ‘무엇이냐 ’와 ‘무엇이냐 ’의 차이다.

관리 문제를 해결하는 것은 적절한 방법을 찾아서 현재와 기대의 차이를 끊임없이 줄이는 것이다.

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'strong ''의 1, 기회는 바로 문제'가 바로' -'strong '-'의''의''

의 몇몇 관리 문제는 현황에서 비롯된 것이 아니라 미래에서 비롯된 것이다.

드루크는 혁신에 성공한 혁신은 혁신기회에 대한 의식과 목적의 추적에서 비롯됐다고 말했다.

그는 7개의 혁신의 원천을 제시한 후 기업의 변혁의 창구로 불리는'기회의 창'이라는 7개의 변혁기회의 창구는: (1) 예상치 못한 사건;(2) 조정할 수 없는 갈등;(3) 흐름의 수요;(4) 산업과 시장 구조의 변화;(5) 인구 구조의 변화;(6) 관념의 변화;(7) 새로운 지식이다.

이런 현상은 현재 기업의 기존 위협과 문제를 형성하지 않고 있지만, 그것들을 파악하지 않으면 기업의 미래에 위협이 생길 수 있다. 만약 기업의 발전의 기회로 변할 수 있다.

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'p'이 때문에 드루크의 건의는 6개월에 12개월씩 이 7개의 기회를 통해 정기적으로 시스템을 검증하고, 변혁의 기회를 발견하기 위해 기업의 현황에 대해'시스템 포기, 개선, 발굴 성공'을 진행해야 한다.

이전에 첨성의 안목으로 보면 기회는 문제이고 문제는 기회다.

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‘STrong >의 < 2 • 정확한 문제를 해결하는 것이 해결하는 것보다 < < < strong < 의 > 을 위한 < 의 < 의

‘p ’은 때때로 ‘문제 ’가 존재하지 않지만, 우리는 오히려 그것이 문제라고 오해한다.

기업관리자는 기업의 유실 문제를 해결하는 데 많은 신경을 기울이고, 기업원들은 합리적인 폭에 유동적이며 정상적인 용인 현상이지만, 여러 해 유동되지 않으면 오히려 관리경화의 문제가 될 수 있다.

야근을 하지 않고 근무하는 것은 원래 문제가 아니다. 어떤 기업은 오히려 야근을 하지 않고 업무를 경업하는 표현으로 여긴다.

회사 내부 업무회의에서는 의견과 논쟁이 정상과 필수로 존재하고 있으며 어떤 관리자들은 다른 의견을 제시하는 사람을 자기와 맞서 하는 것으로 보고 있다.

사람들이 ‘ 문제 ’ 에 대한 이해가 일치하지 않아 많은 인위적 갈등과 충돌이 생겼다.

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'p'은 문제를 해결하려면 우선 발견과 소멸이 문제가 아닌'문제'를 배워야 한다.

정확한 문제를 제시할 수 있는 것은 문제의 대반과 같다.

그래서 아인슈타인은 "문제를 해결하는 것보다 문제가 더 중요하다"고 말했다.

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사전의 strong '' 3, 관리문제를 발견할 때 사전에 첨가적 관리통견이 필요하다 '' -(strong '' '-'의' -(strong '' 의 '-'

‘p ’은 때때로 기업이 ‘문제 ’가 존재하지만 기업과 관리자는 ‘문제 ’를 발견하지 못했다.

일부 관리 문제는 결코 뻔한 것이 아니다. 편치가 채환공진병처럼 기업이 골치 앓고 치료하기 어려운 정도에 이르렀을 뿐 기업 지도자가 나서야 ‘큰 문제 ’를 알게 됐다.

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‘p ’은 기업이 뒤처지기 쉬워서야 은근한 관리 문제와 중대 위기를 발견하고, 종종 이하의 전략과 흐름 문제, 사람과 문화의 문제와 외부 변화에 대한 적응력 등을 발견하고, 이 방면에서 관리자가 앞을 보고 새로운 사고를 운용해야 한다. 기존의 틀과 사유 정세를 뚫고 나서야 문제와 정확한 관리문제를 제시할 수 있다.

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'드루크 사업 이론'이 우리에게 관리 문제의 근본을 설명하는 방법을 제공하였다.

그는 기업의 가장 고위층의 가장 중요한 직책을 제시하는 것은 바로 엄밀한 연구를 통해 다음 세 개의 상호 연관된 문제: 우리의 사업은 무엇입니까? 우리의 사업은 무엇입니까? 우리 사업은 무엇입니까? 드루크는 기업의 성패를 결정하는 가장 중요한 문제이기 때문입니다. 왜냐하면 “ 연구와 사고를 겪은 사람은 충분히 연구하고 사고한 적이 있기 때문에 기업의 실패의 가장 중요한 원인이 될 수 있기 때문입니다. ”

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‘우리 사업이 무엇인지 ’에 답하기 위해 기업은 고객이 누구인지 고객이 구매하고 구매를 어떻게 하는지, 고객이 생각하는 가치는 무엇인지 더 대답해야 한다.

"우리의 사업이 무엇이냐에 대한 해답을 하기 위해 기업은 시장 잠재력과 시장의 추세를 더욱 해답해야 한다. 미래의 시장 구조는 어떤 변화가 일어날지, 어떤 혁신은 고객의 수요를 바꾸고, 어떤 고객 수요가 만족하지 않는 등의 문제를 더 해답해야 한다.

“우리의 사업이 무엇인가 ”라고 답하기 위해 기업관리층은 “우리가 올바른 사업에 종사하고 있는지, 아니면 우리의 사업을 바꾸어야 하는가?”라고 답하기 위해 각 두 번째 차원의 문제에 답하기 위해 기업은 더욱 세심한 문제 요소를 제시하고 연구와 해답해야 하며, 구체적인 현실 문제에 직면할 수 있도록 꼼꼼히 해답해야 한다.

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'p `strong `의 5, 관리 문제를 제시하면 기업전략과 기업 문화 등을 고려해야 한다 ` ` `strong `가 `의 `의 `의 `

은 같은 점유율과 판매 실적을 상대로 국제 시장과 한 정위를 지정하는 기업으로 현재 직면한 관리 문제에 대해 전혀 다른 해답을 할 수 있다.

기업문화에서는 한 기업이 문제로 여겨졌지만 다른 기업은 문제가 아니다.

예를 들면 사무실에서 담배를 피우는 기업은 엄격하게 금지하고, 일단 담배를 피우면 벌금에 당할 것이고, 어떤 기업에서는 오히려 정상적인 것으로 본다.

마이크로소프트에 출근하는 직원들은 소파에 누워 간식을 먹을 수 있고 다른 직장에 두었지만 직장에서 ‘게으름뱅이 ’로 해제될 수도 있다.

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